En el ámbito de la seguridad pública, México enfrenta un doloroso dilema que no parece admitir una solución. Los cuerpos policiales generalmente carecen de confianza pública. El ciudadano muestra un miedo palpable de que el contacto con la policía muy probablemente pondrá en riesgo sus derechos, en vez de reivindicarlos. En pocas palabras, se necesita una reforma policial urgentemente.

Al mismo tiempo, la nación está viviendo probablemente la época de delincuencia más severa en su historia moderna. La percepción más o menos generalizada de que la criminalidad es más común, más organizada, más peligrosa y más fuera de control que antes, sólo incrementa la enormidad del reto de superar las grandes necesidades que involucra evaluar, entrenar nuevamente, administrar y actualizar radicalmente a las fuerzas de policía en todos los niveles y a lo largo del país. Para los mexicanos esto equivale a intentar reparar un paracaídas defectuoso mientras se va en caída libre. Enfrentados con una doble necesidad, los políticos corren un gran riesgo de tomar un enfoque demasiado rápido y no considerado cuidadosamente, para aplacar un clamor público de acción. El hecho de que la reforma policial sea un nuevo proyecto y que los expertos locales sean escasos, sólo incrementa el potencial del peligro.

Este documento intenta ofrecer una óptica para englobar varios aspectos del problema y lanzar algunas recomendaciones concretas para ser consideradas por las autoridades. Éstas se tratan tanto de tácticas para propiciar el proceso de cambio, como de reformas especificas. Muchas de ellas se derivan de lecciones o experiencias ajenas porque son relevantes, y porque la falta de una experiencia propia de una policía democrática y con capacidad de respuesta, obliga a las autoridades mexicanas a crear una nueva tradición con el apoyo de ideas adaptadas a circunstancias locales.

Reforma policial: buscando una definición fundamental del reto

Como ha sido señalado por diversos observadores, la policía es un asunto separado de muchos otros del proceso de justicia criminal (y de hecho, de muchas otras ocupaciones) por dos características centrales. El análisis del potencial para abusos policiales (incluso ineficacia o corrupción) típicamente comienza por la gran discrecionalidad que los policías ejercen comúnmente y el poco escrutinio en sus decisiones. Aunque estas características son diferentes del frecuentemente mencionado monopolio del uso de la fuerza, la preocupación por tal discreción falta de escrutinio se incrementa por los altos riesgos siempre presentes cuando ciertos agentes del gobierno tienen derecho de detener, someter y hasta matar.

Con el ánimo de comparar considérese, por ejemplo, lo que hace el juez penal. Trabajando dentro de un marco jurídico que regula materias sustantivas y que de hecho constituye un proceso formal para asimilar hechos y aplicar el derecho — los jueces están informados también por el escrutinio que varios actores (fiscales y defensores y tribunales superiores para nombrar algunos) están obligados a prestar como parte de su propia función. La decisión de un juez es la culminación de un proceso formal, argumentos y (esperamos) una debida reflexión sobre las pruebas y la ley, con ojos puestos en lo que podría decir un tribunal que tendrá que resolver una eventual apelación y/o amparo.

La experiencia policial contrasta totalmente con ese modelo. Mucho del trabajo policial es pre-procesal e involucra acciones que requieren reacciones rápidas y sutiles imposibles que definir a priori. Por ejemplo, ¿cuánta fuerza (y que tipos) está justificado en efectuar la captura de un sujeto? En la practica el policía tiene que calcular la estatura física del otro, si tiene armas, las consecuencias de que se resista al arresto, y muchos otros factores que los oficiales no pueden determinar sino hasta el encuentro mismo. Las normas ofrecen guías , principios de proporcionalidad y necesidad —pero dejan al elemento con poco más que su experiencia y juicio en el momento de actuar. Esto es, su discreción.

Segundo, ni la jerarquía policial ni el aparato judicial, que tienen responsabilidades definidas para supervisar la actuación del personal de policía, están presentes en el momento de decidir y actuar. (Pocas cosas destacan tanto la diferencia en papeles y modalidades entre jueces y policías como la supervisión judicial de los actos de policía. La sociedad encomienda a los jueces que revisen y, de ser necesario, contradigan a la policía, y les confiere el lujo del tiempo y la distancia para que puedan cuidadosamente observar aquello que el policía tuvo que decidir en segundos, quizá con su propia seguridad y la de otros en riesgo.) Se espera de los oficiales que registren algunas de sus acciones (la manera y frecuencia varían de un lugar a otro), pero no hay nada con qué comparar las decisiones razonadas en las resoluciones judiciales. Esto es particularmente cierto cuando los oficiales deciden no actuar-normalmente nada se anota cuando un oficial decide no detener un auto o no dar una multa. En otros casos, los oficiales pueden realizar ciertas acciones, incluso enfrentamientos con civiles, que son virtualmente invisibles simplemente por no anotarlas o reportarlas, aún cuando se les requiere que lo hagan. (Aparentemente la policía de Nueva York ha empleado esta táctica con frecuencia: aunque se requiere que reporten cada detención y cateo, investigaciones externas determinaron que con frecuencia ningún registro se hace o se guarda.) De hecho, para bien o para mal, los policías pasan la mayoría de sus vidas profesionales actuando con poco escrutinio, pero con muy altos riesgos. Por estas razones, los principales retos en la reforma policial son examinar, fiscalizar, regular y ocasionalmente burocratizar la discreción, para llegar a confiar en que la policía día tras día estén haciendo aquello que deseamos, y no aquello que tememos.

La “accountability” es el mecanismo, o mejor dicho, el principio operativo detrás de una serie de mecanismos, pare regular el ejercicio de una amplia discreción y limitar el desempeño pobre o ilegal, o la ausencia de él. En otras palabras, el reto es traer el ejercicio de la discreción a un sistema de controles institucionales y sociales. Conseguir esto es el núcleo de la reforma policial, porque asegura el provecho de otras inversiones como mejores salarios, entrenamiento y equipo. La accountability es especialmente importante para México, que ha carecido de enfoques sistemáticos a la administración pública de las fuerzas policiales, precisamente porque incorpora un enfoque en la respuesta institucional así como la conducta individual.

“Accountability” no se presta a una fácil traducción al español_ “Rendición de cuentas”, quizá el término empleado con mayor frecuencia, se aproxima pero no captura todas las dimensiones del concepto según se pretende aquí. En México en particular, “rendición de cuentas” invoca la noción de elaborar un reporte, a menudo, si no es que siempre, sobre el empleo de recursos públicos. Por lo tanto, lleva consigo una connotación de responsabilidad y control fiscal, y en su uso común no necesariamente incluye la noción de de una respuesta -un proceso o procesos que determinan e imponen consecuencias si se establece que la acción es inapropiada o ilícita. Como será empleado aquí, el término accountability connota un proceso de revisión de conducta, investigación, de ser necesario, una determinación de lo apropiado de la conducta, y la aplicación de una sanción o premio según sea el caso. Implica también una atmósfera de transparencia y provisión de información necesaria para permitir a los actores indicados tomar decisiones informadas.

La policía no debería interpretar el núcleo de su discreción, o el llamado a una mayor accountability sólo como una restricción que no permite el buen ejercicio de su juicio y acción. La accountability probada es también una llave hacia la credibilidad, o como el experto en policía comparativa Lawrence Sherman lo llama, “policía basada en evidencia” (evidence-based policing). Según lo emplea Sherman, el término implica tener los mecanismos de control y evaluación, como elementos de una gerencia moderna, que le permitan al mando policial saber qué hacen los elementos, cuáles son los resultados, cómo hacer cambios—sin los cuales seria difícil demostrar su impacto y por ende, hacer un caso fuerte para el apoyo del público, verdadero servicio civil de carrera, recursos ampliados, etc. Independientemente de la estrategia policial específica empleada, ya sea tolerancia cero, policía comunitaria o la llamada “policía resolución de problemas” (es decir, encaminada a atacar factores indirectos que propician el delito), las medidas eficaces de accountability son la única manera de asegurar, tanto a la policía como al público, que no se abuse de la inevitable discrecionalidad policial.

Con esto como encabezado para observar el reto de la reforma, la pregunta se desplaza hacia cómo empezar y qué experiencias nos ofrecen algunas pistas.

¿Qué lecciones ofrecen otras experiencias?

Las reformas más radicales normalmente se ven en los países en la fase post-conflicto (como en Centroamérica), al conseguir su independencia (como en Timor Oriental), después de la derrota total de las estructuras de la seguridad del régimen antiguo (como en Haití) o con un cambio de paradigma gubernamental radical (como en la ex-Unión Soviética). En dichos casos existe el impulso político para empezar de nuevo, la presencia de otros actores (como la ONU, la OTAN y la OEA) comprometidos a mantener la seguridad publica durante la transición hacia una nueva organización policial. A veces los patrocinadores están dispuestos a financiar una buena parte del proceso, así como a absorber porciones significativas del presupuesto de la nueva entidad. En los casos en que es necesario transformar radicalmente o sustituir una antigua entidad totalmente desacreditada, el enfoque tiende a ser el crear una nueva policía con cierta medida de selección profesional y entrenamiento, independencia formal de la milicia, con condiciones laborales razonables ?es decir, con los fundamentos básicos para una policía democrática. Dentro de esos esfuerzos se encuentra alguna iniciativa en torno de la accountability, para dar respuesta a un patrón prevalerte de violaciones de derecho humanos cometidos por elementos de la policía.

Las situaciones de ruptura o post-traumáticas descritas arriba son similares en algunos aspectos a las líneas generales del escenario mexicano, y diferentes en algunos otros (en el grado en que la situación México, un estado federal de 32 entidades al nivel estatal, puede generalizarse). México no puede considerar desintegrar estructuras policiales enteras de una vez, en ausencia de cascos azules o elementos de UNCIVPOL que mantengan la seguridad mientras se reinventa la policía. Y aunque México puede invitar a expertos extranjeros a ofrecer alguna perspectiva, el proceso de reforma siempre será suyo, no dirigido por otros países o instituciones patrocinadoras, como es el caso en los otros escenarios. No obstante, algunas de estas experiencias son relevantes.

En países estables, incluso los que gozan de una llamada policía democrática, también se ven cambios importantes pero normalmente a niveles de más detalle—evolución de mecanismos de control, la creación de sistemas integrados que abarcan varios mecanismos y tal vez de modo más importante, la aceptación de accountability no sólo como un mal necesario ante la presión publica a favor de los derechos humanos, sino como un hilo conductor de la gerencia y administración pública. Estos pueden resultar ser ejemplos más aptos, particularmente a nivel federal y en el Distrito Federal.

Existe una diversidad de lecciones que pueden derivarse de este amplio rango de experiencias. Se refieren tanto a los pasos necesarios para generar impulso para la reforma, como a los pasos necesarios para diagnosticar y atacar el reto. Dos recomendaciones iniciales se dirigen al proceso de facilitar el aprendizaje y el acuerdo.

1. Reconocer el aspecto técnico de esta materia, y por tanto buscar
fórmulas para evitar la parálisis política.

En Irlanda del Norte después de treinta años, las partes del conflicto se encontraban en negociaciones políticas sumamente difíciles que tenían como asunto central la reforma de una policía manchada por su historia violenta e impunidad, según católicos que habían soportado el impacto de sus tácticas, pero que para el gobierno británico y los protestantes leales a él, ofrecía la forma principal de defensa en contra del terrorismo del ERI. Se volvió claro que las partes no podrían resolver el asunto de qué hacer respecto de la policía, y de que algún proceso alternativo se requeriría si se deseaba algún progreso. Viendo una fuerte posibilidad de parálisis, y el fracaso de negociaciones, las partes encontraron un mecanismo que les aseguraba dos cosas: un fundamento técnico e imparcial para el desarrollo de un plan y una vía para salir del impasse político.

Los partes acordaron los términos de referencia para una comisión que llegó a ser conocida por el apellido de su jefe, Christopher Patten. Los términos señalaron no sólo los valores policiales que la comisión debía considerar, sino también varias mejorías de calidad y profesionalismo que aportaban mucho al propio cuerpo policial. Detallaron además, varios requisitos de participación popular y transparencia sobre el trabajo de dicha comisión, asegurando que todos los sectores tuvieran oportunidad de estar representados por los comisionados.

Entre los distinguidos comisionados, casi todos expertos en la materia, se incluyó gente extranjera, en parte para asegurar que otras experiencias enriquecieran la búsqueda de ideas, pero también para establecer presencias que no eran partidarias de ninguna causa o grupo local, y así mantener el enfoque técnico. La integración de comisionados locales, incluso uno o dos del sector privado, aseguraba que las realidades políticas tampoco se olvidarían.

Pero su propia experiencia les había mostrado que por buena que sea, una comisión técnica no logra nada si falta la voluntad de implementar sus reformas. Para evitar la repetición de esa frustración tomaron varias medidas. Primero el Acuerdo de Good Friday, que marcó el compromiso de paz y creó la Comisión, se sometió a una referendo y obtuvo una aprobación del 71% de los votantes. En una de sus cláusulas el Acuerdo refleja la determinación de las partes para evitar que la implementación fuera detenida indebidamente, obligándose los firmantes a “introducir y apoyar legislación” para dar efecto a lo que las partes acordaron. Aunque sobre el tema específico de la policía, no hubo el mismo lenguaje, la combinación de factores - el referéndum, el prestigio de los comisionados, la transparencia de su proceso (llevaron a cabo 40 reuniones publicas ) y el detalle de los términos de referencia crearon un ambiente en que fue imposible renunciar a lo emitido por la Comisión Patten e incluso difícil frustrarlo de forma más indirecta. La propia Comisión agregó otro mecanismo para fortalecer el seguimiento de sus recomendaciones: sugirió el nombramiento de un Comisionado para fiscalizar la implementación del plan, figura que fue creada después de que la Comisión entregó su informe final.

México podría verse beneficiado por ciertos elementos del método empleado en Irlanda del Norte. La administración Fox se ha visto de cierto modo bloqueada en la mayoría de los frentes legislativos, y no ha demostrado hasta ahora un hábito convincente de consulta, o la capacidad de apoyar reformas más allá de los objetivos de los partidos de oposición decididos a negar a su gobierno victorias fáciles. El enfoque de Los Pinos a la reforma legislativa ofrece hasta ahora pocas esperanzas de una participación más amplia, y puede muy bien fracasar políticamente cuando llegue el momento de desarrollar una reforma legislativa. Si el Presidente Fox empleara su capital político en impulsar un proceso concertado, que involucre a una comisión adecuada, don de la implementación de sus recomendaciones se vuelva la responsabilidad compartida de todas las partes, México podría tener una receta para avanzar en un área difícil. El grupo indicado que combine correctamente las perspectivas interna y externa para observar el reto de estudiar, escuchar y proponer, proporcionaría a los mexicanos, en el peor de los casos, una propuesta que sería un insumo para un debate enriquecido?y si los partidos cumplieran sus compromisos, quizá sería mucho más. Confiar el futuro de la reforma policial a un sistema de política excesivamente personalizada, caracterizado por negociaciones quasi-clandestinas, y la exclusión de sectores afectados de la sociedad, no puede ser la mejor alternativa.

2. Asegurar que el aprendizaje sobre policía no esta responsabilidad exclusivamente del gobierno.

Es indispensable que los oficiales y legisladores toman en serio la necesidad de estudiar la mecánica del manejo moderno de la policía y la accountability en la policía. El reto de reformar la policía, es real y complejo igualmente que la cuestión de asegurar la seguridad pública. México no tiene el lujo de una amplia comunidad de expertos locales en esta materia, así que toca a las autoridades propiciar un proceso educativo dentro y fuera de las propias instituciones.

La lucha de reformar la policía costará años. Todos los actores relevantes en esta área lo saben. Sin embargo, hay razones para dudar de que los diagnósticos oficiales sean suficientemente autocríticos o de que los planes de reforma sean adecuaos. Si no existen voces tanto de apoyo y propuesta como de presión, se pierde un recurso necesario para generar acuerdos sobre el quehacer pendiente y se hace más remota la posibilidad de una adecuada fiscalización de la implementación.

Las ONG mexicanas todavía no han entrado con fuerza al debate sobre la policía, lo cual deja un vacío importante en el discurso público. Oficiales en varias agencias han tomado nota de esta ausencia, y a veces lamentan que los grupos de derechos humanos denuncien abusos persistentes, pero que rara vez ofrezcan propuestas concretas. La transición política en México lleva consigo cierta ironía: ahora, con más reconocimiento oficial de los problemas institucionales y la necesidad de cambios profundos, las ONG, quienes por años señalaron esto, encuentran dificultades para aprovechar la relativa apertura. Éstas sufren la escasez de recursos humanos y financieros, y la misma falta de familiaridad con el asunto tratado que (desafortunadamente) caracteriza a muchas instancias gubernamentales.

Sudáfrica es un ejemplo muy ilustrativo, aunque desafortunado en este respecto. Durante la época de apartheid se desarrolló una red impresionante de oficinas de asesoría, pequeñas ONG cuya presencia tanto en las ciudades como en las llamadas “homelands” era un verdadero salvavidas para gente capturada por la policía. Con la transición a un estado democrático bajo el mandatario Nelson Mandela la naturaleza y las raíces del abuso policial cambiaron, pero no el problema en sí. Pero cinco años después del inicio de esta transición, el número de dichas oficinas cayó desde más de 400 hasta alrededor de 250, ya que el apoyo al sector no gubernamental disminuyó radicalmente después del fin formal de apartheid.

Sin embargo, el gobierno desperdicia el potencial de la sociedad civil con el riesgo de tener políticas malas y poca gobernabilidad. Ciertamente esta es una de las lecciones que pueden derivarse del último siglo de historia en México. De hecho, un libro sobre policía democrática comparada, aún uno de los textos más recomendados, es el resultado de la labor de una ONG para apoyar el esfuerzo de la reforma policial en Irlanda del Norte. Human Rights on Duty (Derechos Humanos en Servicio), publicado por el Comité Para la Administración de Justicia, una ONG de Belfast, reúne información de 7 países y más de cien oficiales, académicos y ONG que llenaron cuestionarios y mandaron materiales y análisis sobre varios temas relevantes. Su propósito fue alimentar el proceso de la Comisión Patten, proporcionar información específica a oficiales locales y educar a un público cuyo único conocimiento de la policía se refería a una fuerza establecida bajo una doctrina de seguridad nacional.

Al haber coadyuvado al proceso de reforma, esta ONG y otros grupos que participaron activamente en los encuentros públicos con los Comisionados de Patten ganaron espacio e influencia importante. Cabe notar también que tanta participación no gubernamental generó más apoyo social para el desarrollo de esta reforma; los que tradicionalmente habían denunciado a la policía invirtieron tiempo y recursos al proceso de buscar soluciones duraderas. En un contexto tan polarizado con tan tradicional rechazo a las soluciones oficiales, esto fue un gran logro.

Para las autoridades mexicanas que se preguntan qué pueden hacer para obtener algunos resultados similares, una respuesta puede ser muy simple: iniciar un proyecto de aprendizaje conjunto reuniendo autoridades de distintas instancias oficiales con actores de la sociedad civil y representantes de ONG. Las autoridades mexicanas ya son partidarias del estudio comparativo: por ejemplo, recientemente un equipo de Los Pinos viajó a Texas y a Chile para conocer su sistema judicial, y ahora se contemplan viajes a países de Europa con el mismo propósito. Hay otros ejemplos de estudios en el exterior. Pero hasta el momento se ven pocas o ninguna iniciativa que incluya a aquéllos ajenos a los círculos de gobierno, y no parece que la experiencia adquirida se esté compartiendo.

Una iniciativa conjunta puede tomar el ejemplo de Los Pinos de viajar a diferentes países donde las experiencias pueden ser ilustrativas. Esto podría complementarse con seminarios comparativos acordados para traer a expertos extranjeros a diferentes foros en México. Además, algunos grupos de trabajo podrían estudiar y debatir textos importantes en ese campo, para ventilar las ideas y llegar a conclusiones sobre áreas prioritarias. Las ONG participantes obtendrían buenos elementos para definir un papel nuevo y apropiado para sí mismas, un avance notable en un área que ha carecido notablemente de sus ideas o propuestas. Por parte del gobierno esto implicaría una verdadera inversión de tiempo y dinero para fomentar de manera muy concreta la participación y la colaboración de las ONG que continuamente buscan, por lo menos en el nivel de la retórica. Ninguna de las partes tendría que renunciar a su derecho de disentir, incluso enérgicamente. Sólo está en peligro el derecho de abstenerse de participar en los asunto de interés público.

3. Adoptar un lenguaje sobre derechos y seguridad.

La forma misma del discurso sobre seguridad ciudadana y justicia es uno de los obstáculos más limitantes para reunir fuerzas en esta área. Hay naturalmente dos valores principales que dominan la discusión: la protección del ciudadano contra la delincuencia (que implica, a su vez, la prevención, persecución y sanción de delito) y el pleno respecto por los derechos de toda persona, sea víctima, testigo e incluso el presunto responsable. Cuando se presentan ambos valores como incompatibles y en necesaria competencia, como irremediablemente sucede, surgen dos bandos contrarios, cada uno poniendo énfasis en un valor diferente. Este documento no se enfoca en los numerosos argumentos en contra de tal dicotomía, sino que sugiere que todos los actores deben reconocer la importancia de ambos valores, en público y en cada oportunidad.

Los grupos de defensa de derechos humanos en México han logrado algo importante en este respecto: el comentario público de las autoridades rara vez omite alguna mención de la importancia de proteger los derechos humanos, o deja de aseverar que hacerlo es la política y la práctica oficial. Aunque podría discutirse la consistencia con que se aplica esta política, es importante reconocer que el lenguaje oficial ha evolucionado, y felicitar a las autoridades que han adoptado el mensaje de la protección de los derechos humanos. Al mismo tiempo, las ONG rara vez son actúan recíprocamente reconociendo la legítima y necesaria batalla contra el crimen. Al asimilar la idea de que la policía tiene que ser eficaz al igual que justa, los defensores de derechos humanos podrían ayudar a cambiar el modo en que perciben y son percibidos por la policía. Sin abstenerse de criticar, podrían contribuir a general la base de un intercambio más productivo de cómo satisfacer ambos valores en mayor grado, y esto es algo que debiera interesar tanto al activista como a la autoridad.

4. Desarrollar mecanismos y políticas informativas.

Una de las preocupaciones más urgentes frente las autoridades policiales es cómo cambiar la percepción pública de la policía. Para ellos es más que claro que lograr esto implica no solo cambiar la realidad interna de la policía; algunas autoridades frustradas se quejan de cuán poco se habla de los cambios que han introducido. Las políticas de información (con relativamente poco énfasis en las reformas hasta ahora) pueden ayudar a lograr ambos propósitos - un cambio positivo y hacer que el público comience a percibirlo. En el ámbito interno ha de mejorarse el manejo de información, por ejemplo, sobre el desempeño de elementos, supervisión, uso de recursos, etc. De modo más importante, esta información tiene que llevar consecuencias (positivas y negativas) que representen incentivos para mejorar la actuación policial.

Atender cuestiones de accountability no es la única opción de los oficiales de policía para ganar la confianza del público. Al contemplar ésta entre otras estrategias vale reflexionar que el índice delictivo no es muy flexible, ni está sujeto a descensos radicales únicamente como consecuencia de lo que hace la policía. Si bien ella puede afectar este fenómeno social, su impacto será solo parcial. Además, es poco probable que la mejoría se perciba durante el breve y absorbente lapso de los ciclos políticos, y es virtualmente imposible que esto pase con cuerpos policiales que no han superado sus múltiples defectos. Entonces, si no se puede confiar en que las cifras de delincuencia hablen por sí mismas, habrá que pensar en otra forma de mostrar la voluntad de cambiar: el proceso de limpiar la institución, sancionar mala conducta e incentivar la buena.

Se recomienda entonces la creación de mecanismos de reportes que informen activamente vía Internet y otros recursos, sobre cómo, cuando, y con cuánta rapidez y eficacia se han resuelto las quejas ciudadanas o actas levantadas en contra de elementos de policía. Todo esto se puede hacer sin incluir datos de identificación u otra información que perjudicaría el derecho a la privacidad de las personas involucradas. (Esta es en realidad la política y practica de muchas instituciones policiales, aunque en general se considera una buena práctica el dar al quejoso información más detallada, en rpivado.) Si se desea generar una competencia sana, se pueden presentar en otros espacios las cifras según delegaciones o instalaciones policiales, para que el público pueda identificar cuales unidades tienden a recibir una menor cantidad de quejas, o cuales registran los mejores resultados en encuestas sobre la experiencia ciudadana en la comunidad.

Un conjunto de sistemas y prácticas más ágiles y transparentes ayudan a lograr varios objetivos centrales para mejorar la percepción ciudadana:

• Evaluar la diligencia y eficacia de los elementos y sus supervisores.
  
• Dar seguimiento a patrones de conducta al nivel de individuos, unidades y la institución entera, que ofrezca lecciones para modificar el reclutamiento, formación, normas de actuación, etc. — es decir, que muestre como mejorar la institución.
  
• Sensibilizar y educar al público sobre lo que la institución esta haciendo para reconocer y enfrentar sus problemas, y ajustar las expectativas de acuerdo con la dificultad de esta transición institucional mostrando el desarrollo de estos sistemas y procesos. Cabe notar que un público informado puede ser un apoyo importante para un proceso de reforma que inevitablemente encontrará resistencias fuertes en el ámbito interno de la policía.
  
• Ayudar en el proceso de definir para el público y la policía cuáles son las cosas que se quieren de ella. Puede ser que un público informado expresaría preferencia por más servicios de la policía y menos detenciones — es decir, querría un cuerpo que defina su mandato con menos énfasis en el uso de su fuerza y más en la oferta de otros servicios policiales.